营销的自觉实践已有数百年的历史，营销学20世纪初从经济学的母体中脱胎而出，对全球经济发展持续产生重要影响。作为国民经济支柱型产业的文化产业，“演艺”位列文化产业中13个行业之首。推动演艺市场的发展，艺术营销既是关键性因素，又是演艺机构普遍存在的突出短板。中国演艺市场有着巨大的发展空间，亟需强化营销在艺术发展中的独特作用，建构符合艺术规律和市场规律要求的艺术营销理念和体系。

一、营销学发端与艺术营销在当代

繁荣发展文化事业和文化产业是中国的国家战略。联合国教科文组织也提出，“发展最终应以文化概念来定义，文化的繁荣是发展的最高目标”。

2017年《国家“十三五”时期文化发展改革规划纲要》提出“十三五”末文化产业成为国民经济支柱性产业。同年，文化部正式发布《文化部“十三五”时期文化产业发展规划》，要求落实创新驱动发展战略，促进演艺、娱乐、动漫、游戏、创意设计、网络文化、文化旅游、艺术品、工艺美术、文化会展、文化装备制造等行业全面协调发展，以重点行业的跨越式发展助推文化产业成为国民经济支柱性产业。

2021年《中华人民共和国国民经济和社会发展第十四个五年规划和2035年远景目标纲要》明确提出，要“健全现代文化产业体系和市场体系”。从文化产业的语境分析，演艺市场这些年来虽有一定程度的发展，但与其它行业如电影及欧美同业相比，还有巨大的提升空间。在演艺生态面临的各种困难和挑战中，艺术营销是艺术机构普遍的突出短板。如果不能从认知更新、理念重塑、体系建构、方法应变等方面提供有效对策，演艺市场难以取得突破性的进展。

1.营销从实践到理论的融合演进

营销作为企业的自觉实践起源于日本，最早的实践者是日本三井家族的一位成员，其在17世纪50年代于东京成立了世界上第一家百货商店，并为该商店制定了一些经营原则。直到19世纪中叶，第一个把营销作为企业的中心职能，并把满足顾客需求当作管理的专门任务的是美国收割机公司的赛勒斯·H·麦考密克，他创造性地提出了现代营销的一些基本工具和理念。

又过了50年，营销才成为美国学术界的研究领域。1902年，密歇根大学开设了“美国工业分销和管理”课程，内容涉及对各种产品的分类、分等、品牌、批发和零售等方面。1904年，克鲁希教授在宾夕法尼亚大学讲授了一门名为“产品营销”的课程，这是“营销”这个名词首次作为大学课程的名称。

 1910年，巴特勒教授在威斯康星大学讲授了一门名为“营销方法”的课程。巴特勒指出：“在对整个销售领域进行考察时，我发现，人员推销和广告往往与销售观念的最终表现密切相关……而解决问题的方法可以概括为‘营销方法’。”

 营销学20世纪初从经济学的母体中脱胎而出，大致经历了四个时期，即营销学的萌芽时期、规范时期、迅速发展时期和重构时期。总体而言，营销学是一门以经济科学、行为科学、管理理论和现代科技为基础，研究以满足消费者需求为中心的企业营销活动及其计划、组织、执行、控制的应用科学。其研究对象是满足顾客需求为中心的企业营销活动过程及其规律。

 一般认为，营销学有四大经典理论。上世纪60年代诞生了4P理论，“它的伟大在于把营销简化并便于记忆和传播”；之后4C理论标志着以客户为中心的营销思路在90年代出现；侧重于用更有效的方式在企业和客户之间建立起有别于传统的新型关系的4R理论于21世纪初问世；以及在网络时代应运而生的网络整合营销原则4I理论的形成 。

营销学对全球经济发展持续产生重要作用  ，对艺术领域也产生了不可忽视的影响。上世纪70年代，“营销”概念在英国首次从商业领域移植到非营利的艺术领域。今以美国纽约大学为例，其艺术管理课程主要围绕艺术机构的运营设置，其中营销必修课有两门，分别是市场营销和表演艺术营销。与此同时，另有社交媒体营销、数字营销、艺术筹资、财务规划等选修课程。

 一方面营销学在中国艺术领域的应用总体而言乏善足陈，一位中央领导曾经说过，“我们文化领域目前的状况就像二三十年前的国有企业一样，最缺的就是经营性人才”。很多演艺机构事实上最缺的也是艺术营销人才。另一方面，尽管我国有艺术管理学科专家提出了构建由艺术管理思想、艺术管理制度、艺术管理技能、艺术政策与法规、艺术节目制作与展演、艺术营销组成的跨学科系统的观点，但在全国艺管专业课程中，艺术营销类的课程是普遍的薄弱环节。甚至，如果搜索百度“艺术营销”一词，出现的是“艺术营销（Artistic Marketing），即营销行为的艺术化”。

 2.理论的薄弱环节和实践的突出短板

从构成演艺生态要素的视角分析，虽然涉及体制、政策等因素，同时也涵盖节目主要提供者的艺术表演院团，艺术呈现的物理概念和空间形态的各类剧院，以及作为影响演艺市场活跃程度的经纪公司和作为市场“血管”的票务公司，当然更包括文艺服务对象的广大民众。

根据文旅部2023年7月13日发布的文化和旅游发展统计公报，2022年末全国共有艺术表演团体19739个，全年共演出166.07万场，国内观众7.40亿人次；演出收入80.95亿元。2022年末全国共有艺术表演场馆3199个，全年共开展艺术演出4.35万场次，观众1424.16万人次。

以未受疫情影响的2009年和2019年作一比较，十年间全国艺术表演团体的观众人次增加了1.50倍，电影观众则增加了8.65倍。全国艺术表演团体的演出收入增加了4.43倍，电影票房则增加了10.36倍。2009年国内电影票房是同年艺术表演团体演出收入的2.15倍，而2019年国内电影票房是同年艺术表演团体演出收入的5.03倍。从人均消费分析，2009年、2019年、2021年电影人均消费分别是17.30元、37.21元和40.50元，而艺术表演团体人均消费为3.53元、10.31元和12.18元。反观西方的美国和东方的日本，演出票房均为电影票房的两倍，而我国演出票房约为电影票房的三分之一。

总体而言，演艺市场在不断发展，但与电影市场相比，两者之间的差距还在不断扩大。2020年6月30日，中央全面深化改革委员会第14次会议审议通过了《关于深化国有文艺院团改革的意见》，第二天，《文化产业评论》刊发题为“40年国有文艺院团改革：没有市场体制，产生不了梅兰芳”的长篇评述。要而言之，演艺市场种种困难背后的一大原因是营销乏力，这一状况如不改变，演艺要成为国民经济支柱型产业重要部分便困难重重。

3.双效统一既靠内容为王也靠营销制胜

习近平总书记指出：“一部好的作品，应该是经得起人民评价、专家评价、市场检验的作品，应该是把社会效益放在首位，同时也应该是社会效益和经济效益相统一的作品。”我们强调社会效益优先，但结果要讲两个效益的统一。 

彼得·德鲁克认为“企业的所有工作产生的都是成本，只有营销产生收益”，并强调“企业有而且只有两种职能，即营销和创新”。在人人都是记者，个个参与媒介的时代，有效传播、善于营销比任何时候都更加重要。

营销是指企业发现或挖掘准消费者需求，从整体氛围的营造以及自身产品形态的营造去推广和销售产品，主要是深挖产品的内涵，切合准消费者的需求，从而让消费者深刻了解该产品进而购买的过程。营销的目的是产生可持续性收益，营销的本质是抓住用户的需求，并迅速把需求变为效益。

艺术营销是通过数字化时代的有效传播实现民众文化消费的过程。也即通过有效传播和推广，激活潜在观众、唤醒睡眠观众、稳固已有观众接受和欣赏艺术，从而实现文化消费的过程。社会效益和经济效益的双效价值，最终都在受众端实现。

一个真实的案例很能说明问题。当今最优秀的小提琴家之一约夏·贝尔在华盛顿一个地铁站里，用一把价值350万美元的小提琴演奏了六首巴赫的作品。在45分钟时间里，大约有2000人经过，但仅有6个人停下来听了一会儿，只有20个人一共给了32美元。而就在地铁演奏的两天前，约夏·贝尔在波士顿一家剧院演出，所有门票售罄，而要坐在剧院里聆听他演奏同样的乐曲，平均得花200美元。

虽然东西方在艺术发展方面各有特点，但观众拓展是东西方演艺行业面临的共同难题。斯坦福大学经济学教授罗伯特•弗拉纳根在《交响乐团的危险生活》一书中表示:“从收集到的美国交响乐团的最新数据来看，总上座率一直在下降，而且还在继续下降。”美国国家艺术基金会进行的一项定期调查显示，随着音乐会观众平均年龄的上升，2008年参加古典音乐会的成年人已经不到十分之一，几乎是以每年1%的速度在下降。据billboard/Nielsen的统计，2019年美国古典音乐的市场占有率为1%，在12种音乐中居最后一位。专家认为这一趋势可能会继续下去。

面对艺术发展的市场压力，艺术管理和营销正在受到越来越多的重视。2018年12月，应邀来上海参加“歌剧与中国”论坛的时任巴黎歌剧院院长史蒂芬·里斯奈告诉笔者，作为剧院的掌门人，最重要的工作是处理好社会、财政和艺术家三者的关系。他进一步解释说，以前他70%的工作时间花在艺术方面，中间一个阶段艺术工作和运营管理各占一半时间，现在则是70%的精力放在运营管理方面。

人们对内容为王四个字耳熟能详，但并不是所有内容都能成“王”，只有优秀的作品才能成“王”，而纵观中外，优秀的作品总是少数。此外，无论什么样的艺术作品，都需要营销加持，少数做到一票难求甚至成为“爆款”的剧目，其作品本身可喜可贺，但所在院团不少还是没有因此摆脱困境。片面理解、各取所需地看待创作问题，是导致创作和演出脱节、演出和观众脱节、传承和传播脱节、艺术和市场脱节的主因之一。所以，要改变中国演艺市场进步不快、总体滞后的局面，亟须在内容为王后面加四个字：营销制胜。

二、在剧变的时代建构艺术营销体系

当今是一个快速发展、不断创新、瞬息万变的时代，科技迅猛发展，大数据、云计算、人工智能等新技术源源不断地涌现出来，深刻地改变着我们的生活方式、工作方式和社会形态，也推动了各行各业的创新和变革。随着全球化的加速推进，各种文化交流和融合日益频繁，人们对于文化的需求、传播和消费方式也在不断变化，但有一个基本点并没有多大变化，就一般民众而言，艺术和其它生活必需品的物质产品明显不同，属非刚需，这也决定了艺术营销并不能简单地将主流的营销理论运用到艺术世界之中，而应根据艺术的特点和演艺市场的规律进行变通升级。

1.4P’s营销理论的当代解构

20世纪60年代在美国诞生的4P营销理论被归结为四个基本策略的组合，即产品（Product）、价格（Price）、渠道（Place）、促销（Promotion），再加上策略（Strategy），简称为“4P’s”。1967年，菲利普·科特勒在其畅销书《营销管理：分析、规划与控制》第一版进一步确认了以4Ps为核心的营销组合方法。根据艺术营销的特点，可以将传统的“4P’s”营销理论解构重塑为艺术营销“6P’s”理论，主要是两个增加和四个改变。

一要增加民众（Public)。没有病人医生就没有存在的意义；没有学生教师也没有存在的价值。同样，没有受众，表演艺术也失去其存在的价值和意义。北京人艺创始人之一焦菊隐导演认为，“戏是演给广大观众看的，检验演出效果的好坏，首先应该是广大观众”。被誉为继E.卡鲁索之后最杰出的意大利男高音吉利在自传中说：“歌唱者完全取决于观众，他们是裁判、评委、审判员。”“歌唱者和观众是一个整体，他是艺术生涯中最可珍贵的。观众和演员共同演绎角色。”

二是增加平台（Platform)。表演艺术的最终完成和其它消费形式非常不同，至今依然是表演者和观赏者在特定的共享空间中实现，平台不可或缺。

其它4P也需要根据艺术营销的特点重新定义。舞台艺术产品非刚需的属性，对节目内容的质量要求更是第一位的，这也是多年来一直强调创作优品、精品的主要原因。与此同时，“价格”应该转为民众视角的“价值”；“渠道”可以成为民众进入艺术欣赏和艺术体验的“入口”；“促销”（Promotion）转变为“宣传”(Publicize），包括传播推广和艺术教育。

2.定位准确、特色鲜明是营销的前提

《道德经》曰：天下万物生于有，有生于无。这是对宇宙生成和万物存在规律的哲学阐述。被誉为日本经营之圣的稻盛和夫认为：“企业的经营，在很大程度上取决于企业高层所信奉的哲学和理念。这种见识特别表现在一些重要时刻对大势的理解与把握上”。

一切非物化要素所构成的实力就是软实力。演艺机构的运营，通常更多关注的是资金、器材、设备等物质方面的硬条件，实际上解决好理念、机制、定位、特色、目标、战略、品牌等问题，形成自身的软实力，更为重要。考察一家演艺机构的运营成效，离不开“定位准确、特色鲜明”两大关键要素。成效好、影响大的演艺机构，通常是因为这两个关键问题解决得比较好，反之亦然。

自从1972年美国营销专家艾尔·里斯和杰克·特劳特在《广告时代》发表“定位时代”系列文章以来，定位观念在理论界和企业界得到广泛共鸣。关于定位的系统知识与实践经验已相当完备，定位也不仅仅是“最具革命性的营销观念”，还是战略的核心。就演艺机构而言，其自身定位包含艺术定位和区域定位，而艺术特色是艺术定位的核心内容。不同的艺术门类自有其鲜明的特色，同样的话剧团、京剧院、交响乐团等，也各有其自身的特色。提起斯卡拉歌剧院、巴黎歌剧院、维也纳国家歌剧院等，同样也有各自的特色。

3.会员营销向会员制营销转型的因由

一个演艺机构要在竞争世界中获得卓越表现，就必须掌握市场的基本规律，其中分层营销、精准营销、服务营销正在成为一种重要趋势。会员营销是商界比较多的做法，会员卡也是商家获取利益的一种工具。虽然很多人手上有各种会员卡，但体验感普遍不佳。之后会员营销也被引入了演艺界，但为什么要做会员营销和如何做会员营销是两个必须直面的问题。就演艺市场而言，最重要的资源不是钱而是观众，最重要的投资不是钱而是诚意。吸引观众首先要善待观众，多为观众着想才能更好地体现"享受服务"的理念。改变体验感不佳的方法可以是探索为会员提供个性化服务为出发点的会员制营销。

会员营销和会员制营销究竟有什么区别？没有耕耘就没有未来，会员营销更多关注“收获”，会员制营销更多着力耕耘；会员营销往往采取守株待兔的方式，会员制营销重在创造需求；会员营销眼睛主要盯着观众的“钱袋”，会员制营销眼睛更多着眼观众的“脑袋”；会员营销把票卖出去营销便告结束，会员制营销把票卖出去才是后续营销的开始；会员营销往往是狗熊掰棒子，吃一个扔一个，而会员制营销能更好地稳固观众；会员营销和观众之间更多的是卖票和买票的关系，而会员制营销和观众之间是互相成就的关系。

综上所述，会员制营销是以个人会员为基础、双向互动为特征，通过持续服务创造良好体验从而提高观众忠诚度的营销模式。其有以下五个特征。

一是激活需求为前提。人容易站在主观立场上去了解，而不是站在受众的角度去理解。激活就是创造需求，培育市场。市场的发展和艺术的未来，最终取决于观众。种下梧桐树，引得凤凰来。

二是个人会员为基础。演艺市场的发展，归根结底要靠个人文化消费习惯的养成。团购或团体会员，作为一种短期策略也是无奈之举，但不应成为常态性的营销重点。实际上团购或团体会员，其结果还是在不断“培养”免费观演的受众，且现场秩序往往不好。

三是双向互动为特征。演出最大的魅力是现场感和互动性，实际上现在不少推广传播也越来越重视受众的参与。

四是持续服务为根本。互联网时代，人往往被三块屏幕所控制，人机交流增多，人际互动渐少。粉丝经济的特点是关注快，停留时间短，转移迅速。没有建立在双向互动基础上的个性化服务和超值服务就难以产生愉快的体验。

五是互相成就为重点。底层逻辑是一种解决问题的思维模式，底层逻辑越坚固，解决问题的能力就越强。在演艺市场的发展中，建立受众与演艺机构及艺术家之间互相成就的关系特别重要。

三、艺术营销的四重境界

运营最难的是营销，营销最难的是传播，传播最难的是共情。对目标受众的深刻理解、节目与服务和受众期望之间的契合、有效的传播推广是艺术营销的三个主要着力点。

1.破解单点思维的节目营销

艺术营销面临两个重要的观念改变，一是不宜把艺术营销仅仅视作一个环节，其实际上是5+1的营销链接过程，任何一个环节没有做好，都会影响营销的最终结果。二是营销的源泉是信息不对称，营销的本质是传播与沟通。艺术营销不仅仅是卖票，其本质是传播。所以，不会传播就不会营销。

节目制作之初，即营销之始，需要站位受众同步考虑有效的营销支点和推广策略，否则就容易导致节目和演出脱节。营销方案重要的不仅仅是控制成本、预判收支，还在于通盘考虑定价、时机、渠道、赞助、方法等问题。就传播推广而言，今天网络上的信息资料浩瀚如海，如果只是把观众、媒体在网上可以轻易找到的内容作为推广的素材来源，是远远不够的，需要与受众共情的独特创意。塑造品牌的意识，重要的是把相关的节目甚至看起来并不相关的节目“串联”起来，前一个节目是后一个节目的前奏，后一个节目是未来节目的铺垫。否则，就会陷入每天为“卖票”而疲于奔命的尴尬境地。

物质产品从生产阶段到流通和交换，一般与消费是分离的。而演艺市场中的产品，其生产的最终完成阶段，即舞台演出，与流通、交换同时进行。营销不佳，上座率低，或者靠送票维持“场面”，现场秩序和气氛往往不好，很多观众便不愿再来。演出的现场呈现也不应是例行公事，需要演出质量监督制度保证其高水平的完成。每一场成功的演出才是最好的传播，也是最好的营销，市场就在“剧场”里。

由于考虑不周、违约现象或突发事件，演艺行业也会发生意料之外的状况。一旦发生且处置不当，就会产生较大的负面影响。最好的危机公关就是避免危机的发生，但当危机发生时，需要勇担责任、真诚沟通、周密安排、快速处置。

2. 立足长期主义的特色营销

仅仅做好一场或几场演出虽然重要，但远远不够。同样一台节目，A剧场先做，赔了；B剧场后做，赢了；A剧场再做，又赔了。反之亦然，B剧场先做，赢了；A剧场后做，赔了。为什么会有这么大的差别？其中一个关键是，一场演出的票房，不仅取决于该节目的质量和营销，还取决于运营这场演出的机构定位和艺术特色。很多案例可以说明，艺术特色是演艺机构营销的底色，一场演出的盈亏源于节目本身、艺术特色、机构品牌多种因素的同频共振。

单单花力气把一个成本高、推广难的节目做好是可能的，但要经常地、把无数个这样的节目做好，就不能只靠对一个个节目花大力气推广，因为不仅资源有限，还会互相“打架”。这时作为一个战略，就得精心、用心、悉心、全心地营造机构的艺术特色。

上海东方艺术中心为打造“听交响、到东方”的艺术特色，用每年“一步”的方式连续走了12年。

第一步是“制造亮点”，用两场高成本的顶级音乐会，为东艺做了一次极具影响和长远效应的“广告”，是亮点也是制高点，一举奠定了“听交响、到东方”的市场口碑。

第二步是“高位运行”。通过在观众中开展的“你投票、我邀请——我心目中的世界十大交响乐团”评选，有计划地引进入选乐团，成为长时间的热门话题。

第三步是“夯实基础”，通过长期举办“高贵不贵、文化亲民”为宗旨的普及性、讲解型、互动式的东方市民音乐会，其年观众达10万人次以上，打造了“高低并存、上下流通、长期持续” 的“听交响、到东方”的金字塔。

第四步是“长效机制”，通过在亚洲剧场中第一个实施跨年度演出季的运营方式，持续彰显品牌影响。第五步是“规模效应”，以“庆世博交响月”的命名策划，通过一个多月集中呈现由11支中外名团举行的12场重磅音乐会的方式，产生了集聚效应。 其后，“交响‘乐’计划“、“大师交响集结号”、“十二指挥名家音乐会”、“名家名曲”、“各国交响”等音乐会先后亮相。在引进世界一流乐团、用心拓展年轻观众的同时，最终目的还是要有助于推动本国交响乐事业的发展，在第十二步时策划了“中外交响”音乐会，邀请国内8支优秀乐团集中举行了16场“中国交响力量”音乐会。

3.基于品牌战略的机构营销

巴菲特曾言：“建立好的声誉需要花费20年时间，而毁灭只需要五分钟。” 不少音乐爱好者到了维也纳，会去金色大厅聆听一场音乐会，到了米兰会去斯卡拉歌剧院观赏歌剧。因此，打造一座闻名遐迩的演艺机构，需要围绕机构发展制定的品牌战略。

一个成功的品牌可以影响社会的文化和价值观，也可以被演绎成一种让人们广泛接受的生活方式。从营销上讲，产品是制造出来的，而品牌却是塑造出来的。品牌塑造的过程，也是营销演艺机构的过程。其思维轨迹是从机构品牌到特色品牌再到节目品牌的规划布局，而实施路径是从节目品牌到特色品牌再到机构品牌的精心耕耘。品牌战略既要争分夺秒抓亮点，又要从长计议抓基础。

机构营销的模块化设计和立体化布局。比如上海东方艺术中心纵向有贯穿全年的东方市民音乐会、未来大师独奏重奏系列音乐会、海上雅乐音乐会、周末爵士音乐会和跨年度演出季，横向有元旦前后的辞旧迎新系列演出，每年春季的东方名家名剧月，七一前后的周年庆集成演出，暑假期间的亲子嘉年华——欢乐“艺”夏天，每年初秋的演出季开幕系列演出，以及为中秋节、国庆节、中国上海国际艺术节三节同庆策划的“金秋看东方”规模呈现。形成了纵向成系列、横向成规模立体运营格局，其中任何一项都持续了十年以上。这也是东艺年观众达63万人次背后的运营秘诀。

品牌的价值来自于受众的口碑，品牌价值的大小实质上是由受众对品牌的信任程度和观演选择的持续时间决定的。所以，品牌的概念还需要以受众为中心来加以理解，没有受众，就没有品牌。机构品牌的形成，不仅需要节目品牌、演出品牌，也需要艺教品牌、公益品牌、活动品牌、特色品牌、服务品牌等，比如月月有开放日、周周有公益场、场场有学生票、时时有听讲座等。品牌建设需要艺术机构清晰的发展规划、高质量的节目策划、严格的演出计划和充满创新创意的营销谋划，谓之四“划“。久久为功，只有通过品牌塑造才能赢得未来。

4.引导未来趋势的生活方式营销

胡适先生在1932年的一次演说中说：“一个人成就怎样，往往看他怎样利用他的闲暇时间。他用他的闲暇来打麻将，他就成了个赌徒；你用你的闲暇来做社会服务，你也许成个社会改革者；或者你用你的闲暇去研究历史，你也许成个史学家。你的闲暇往往定你的终身。”日子怎么过就是一种文化，文化也是一种生活方式。不少人认为，营销就是卖票。而实际上每张演出票上承载的是艺术的基因、文化的种子和文明的习惯。营销不是简单地“卖票“，而是努力把艺术变成生活，把生活变成艺术的过程。

根据百度“2022年春节热门活动搜索热度TOP10”，我们可以了解大众闲暇时间的主要内容，依次是：聚会轰趴、看电影、滑雪、聚餐、剧本杀、桌游、泡温泉、密室逃脱、KTV和打麻将。“2023年春节热门活动搜索热度TOP10”则是：看电影、相亲、聚餐、围炉煮茶、打麻将、逛游乐园、健身、滑雪、泡温泉和逛公园。

再比对一下中外都市观演数据，伦敦和巴黎每年观看演出人均4场，华盛顿地区高达7场。正在打造演艺之都的北京、上海和广州，目前人均年观演场次约在1/4场至1/2场之间。根据东艺十年前所做的观众调查，一年看1至3场、4至6场、7至10场、11至15场、16场以上的占比分别是31.11%、33.80%、17.59%、17.16%和0.35%。1至3场、4至6场以及7至15场各在三分之一左右。中外都市观演人次虽然目前差距明显，但中国未来发展的空间更大。让一部分人先“看”起来，然后带动更多的人一起“看”，未来可期。

根据民政部的数据，2013年办理结婚登记的还有1346.9万对，然后连续9年下降，2022年跌破了700万对，比9年前少了一半，而离婚率却在不断上升。第七次全国人口普查公报显示，我国平均每个家庭户的人口为2.62人，“断亲”现象也越来越成为各方关注的话题。人工智能快速发展，能生育的机器人正在大步向我们走来。凡此种种，都在提醒我们或许应该更多地从社会学和人类学角度来认识观演在改变国人生活方式中的作用。根据2014年的一项观众调查，和朋友、配偶、孩子、同事、父母、情侣、亲戚一同看演出的分别是53.29%、37.26%、28.08%、15.34%、14.30%、10.31%、8.23%。其中，和配偶、孩子、父母一起观演合计为79.64%。一切有利于促进人和人之间交流互动的行业都值得推动，一切有利于密切人和人之间交流互动的行业都有前途，这是从营销节目到营销一种生活方式的意义和价值所在。

四、数字化时代的大营销集成

运营是对运营过程的计划、组织、实施和控制，是与产品生产和服务创造密切相关的各项管理工作的总称。运营一边是挖掘用户需求，另一边是提升产品体验，通过受众思维驱动运营工作。从大营销的概念出发，一切吸引或影响受众满意度的因素，都是营销的元素。运营的过程，也是构筑营销链的过程。

1.演艺机构数字化转型的挑战

我们正处在数字化时代，其对营销的形态和方式正在产生重大影响，也宣告了大营销时代的真正来临。根据2024年3月中国互联网络信息中心（CNNIC）发布的第53次《中国互联网络发展状况统计报告》显示，截至2023年12月，我国网民规模达10.92亿人，较2022年12月新增网民2480万人，互联网普及率达77.5%，形成了全球最大的数字社会。另有统计表明，社会消费品零售总额的25%以上在线完成，很多企业的产品百分之六七十在线销售，网络支付用户规模达到8.54亿以上。由于越年轻的人和网越接近，可以预言，未来数字化的普及程度将更高。随着万物互联的推进，数字化将会覆盖一切的人和物。

关于数字化和数字化转型，业界引用最多的定义来自美国IT咨询公司Gartner，包括三层含义，即数字式、数字化、数字业务转型。而IBM商业价值研究院提出，数字化的核心是决策应变，衡量标准是变化发生到有效对策的时间。一个组织的数字化转型目标，是决策权向前线人员转移，让离客户更近的人调配资源。要完成决策权转移，需要建立能够支撑实时感知变化、实时分析变化、实时制定最优决策，并能将决策自动执行的数字化平台。

2022年8月，德国《午夜剧评》发表了苏菲·迪塞尔霍斯特的《观众在哪里？创业企业家汉内斯·特隆斯伯格承诺可以给出答案》一文。特隆斯伯格认为，在高雅文化领域，一个重要的趋势就是大家都以内容为导向——但也不要忘了，前往剧院看戏的人中，有45%的观众也是为了社交而来的。为此开发了名叫“气味相投”（Taste Cluster）的产品，其强调，我们关心的不是谁来买票，而是为什么有人买了这张票。这才是真正的关键问题。该软件描述的内容会具体到每一场演出——不是剧目的制作，通过一千多个特征来描述这场演出。

德国有剧院目前已有两个数据体系。一个是与120个数据源建立了联系，获取了与具体客户无关的广泛信息。这其中包括维基百科，Spotify，还有特定领域的数据库，甚至各类专家——例如专家可以对歌剧产品提供进一步的特征分析。这些都是背景数据（context data）。另一套数据体系则是剧院交易数据，可以逐个分析单个客户ID的购票史。“气味相投”这个软件的核心就是借助机器学习的技术，将两个数据体系整合起来。

目前比较常见的问题在于，把数字化简单理解为上网，而不是普遍的连接和打通。如果资源是单点的孤立存在，就算上了网，依然是孤岛。甚至机构不是从价值链全流程的每个环节出发，一一进行梳理，考虑如何通过导入数字化，提升每一处的精益性、准确性、减少浪费，等等。有的演艺机构要么寄望通过外包商用某种技术去点石成金，要么把数字化当作某个部门和环节的事，而不是从思维、组织、流程、全价值链、日常工作等方面，让数字化变成一种习惯。背后更深层次的问题在于，在探索实施数字化过程中，往往不是真正站在受众立场思考问题，并不真正重视用户体验。

微软CEO纳德拉说：“我们的经济正在经历广泛的数字化，我们还处于初级阶段，科技产业仍仅占GDP的5%，它将会达到10%。但问题是，其他90%的GDP用这些技术做什么？”演艺行业的数字化转型，如果不能清楚地回答为什么要数字化和如何实现数字化转型这样的初始问题，整个行业就难以与时代同步前行。数字化转型不仅仅是技术问题，也是认知和理念问题。

在ChatGPT问世一年多后，OpenAI公司近期推出了文生视频大模型Sora。根据简单的文本指令，Sora就能生成一段60秒的视频，逼真的画面令人很难区分它们是由实拍而得，还是由AI生成，实际上是具备了模拟真实世界的能力。有了Sora的加持，传媒、广告、影视、演艺等文化产业将受到冲击。演艺行业准备好了吗？

2. 为观众提供个性化服务是大营销的基石

受众是演艺市场的消费者，是精神文化的接受者，也是艺术完成的参与者，观众对演出的态度，是艺术工作者包括创作者、表演者和管理者对观众态度的折射。演艺市场归根结底最重要的是受众和产品，艺术管理的主要任务是架起艺术和受众之间的桥梁。演艺机构运营的三大支柱除了内容为王、营销制胜，还在于服务至上。

在一项顾客为什么会离开的商业调查中发现，顾客离开的原因中，因为有更好的产品和更便宜的价格各占15%，因为没有人去关心他们占20%，而对服务不满意成为最主要的原因，占比达45%。当我们自己是消费者时，常常对服务不满意。当自己提供服务时，又往往对消费者有意见。管理常说这个不行、那个不行。服务就是麻烦自己，方便他人，要回答怎么才行。观众掏了腰包，花费时间，有时还冒着风雨通过拥挤的道路来观赏演出，我们没有理由不好好善待观众。管理是控制和约束，服务则是引导和帮助，只有通过服务才能更好地达到预定的管理目标。所以，演艺机构管理的本质就是服务。有什么样的认知就会有什么样的理念，有什么样的理念就会有什么样的行动和方法。

演艺机构应该比一般企业更加重视受众导向和服务意识，只有通过良好的服务让观众体验愉悦，用周到的服务营造良好的观演氛围，才能让观众产生再来观演的心理欲望。从这个意义上来说，优质的服务也是营销。在团队建设中，注重核心理念的价值根植，把管理就是服务、服务也是营销作为艺术管理的基本要求。

服务不是简单地转变态度。华为是一家高科技企业，也是一家创新型企业，但华为没有以科技为中心或以创新为中心，而是抓住了企业存在的根本，提出了以客户为中心的核心理念。任正非认为，为客户服务是华为存在的唯一理由，强调华为文化的特征就是服务文化；华为追求的是客户价值最大化，所以帮助客户成长，实现客户的梦想成为大家的共识；华为不仅在理念上，更重视在行动中把握客户的真正需求，故奉行以客户为导向的研发策略；华为还坚持从客户中来，到客户中去，实施以客户为导向的创新策略；作为以客户为中心的人力资源管理模式，任正非强调坚决提拔眼睛盯着客户的员工；华为还主张以客户为中心的组织变革，变革始终围绕客户价值进行设计。

只想赚钱的路容易走偏，而赚不了钱则立马“死”。在各种困难面前要有对策，在各种功利面前要有定力。兼顾社会效益和经济效益的办法，就是让公益和商演你中有我、我中有你。用公益的心态做商演，用商演的思维做公益，注重受众体验，爱护消费者，既是服务工作的起点，也是永远无法到达的终点。

3.构建汇聚营销合力的运营机制

在演艺机构运营中，需要协调各个工作部分之间的关系。节目制作或策划、项目营销、演出完成应该是一个整体，但实际上又容易各行其是。解决这一难题，靠机制。机制指有机体的构造、功能和相互关系，泛指一个工作系统的组织或部分之间相互作用的过程和方式。简而言之，机制就是处理工作各要素之间的结构关系和运行方式，又是一种制度化的运行方法。任正非先生说过一段斩钉截铁的话：华为改变不了世界规则也改变不了外部环境，但是可以改变自己在这种环境中取得胜利的机制。

2020年6月30日，中央全面深化改革委员会第14次会议审议通过的《关于深化国有文艺院团改革的意见》，第一次明确提出以演出为中心环节的改革要求。以演出为中心环节，不是争论创作和演出孰轻孰重的问题，其实质是构建以演出为中心的运营机制，是一种汇聚营销合力，有利于出人、出戏、出效益的运营机制。其中一个关键是实现创作演出一体化。

创作和演出脱节的问题，表现在很多方面。比如无力追求内容上的不同凡响，就戏不够景来凑，舞美制作一味求大求实，导致演出难；又因为不善处理敢于表现与善于表现的关系，包括选择不适当的艺术样式表现人物和故事，导致推广难；还比如未能正确处理“艺术品”与“宣传品”的关系，概念化、简单化、图解化地表现主旋律题材，导致共情难；甚至因为难以把握现实题材与现代意识的关系及主旋律和多样化的关系，导致市场难。

解套的对策是制作人制。制作人就是项目的全面责任人，应承担起紧密相关的三个方面工作。一是主要制作创意、剧本，包括制作团队、营销团队，资源整合等。二是筹资，包括启动资金、制作资金、投资回报、场馆预订、运输安排等。三是营销，包括宣传、推广、巡演、调整修改等。现在很多演出的节目册里多列有制作人，但不少是统筹、剧务、舞监的角色或只承担了部分工作职责。

决定舞台作品生命周期的是质量。建构动机和结果一致的创作演出一体化机制，才有利于把新创剧目变为常演剧目，把常演剧目变为保留剧目，把保留剧目变为经典剧目。

一流演出不仅取决于剧目质量，还在于表演水平。同样的交响乐作品，甲团演出广受欢迎，乙团演出乏人问津；同样的《锁麟囊》剧目，张三演出一票难求，李四演出门可罗雀。梅兰芳先生曾经说过，一个演员要演满2000场才有可能真正成为好角儿。而周信芳先生认为，一个好演员至少要演2500场以上才行。周信芳先生一生共参演过600多个剧目，据有心人士从收集到的千张演出广告中统计显示，从1906年开始到1965年，有案可查的剧场演出达12000场之多，加上没有广告记载的演出，估计会超过15000场。尤其是在他青壮年时期，每年一般需要演出400场以上。最多的一年，他在上海丹桂第一台连演了497场。

面对市场激烈的竞争和观众喜好的多样化，演艺机构需要改革创新以应变。英国伦敦考文特花园皇家歌剧院对整个营销体系进行了改革，改革的第一步是2017年夏天成立了新的营销团队，由观众和媒体部（Audience and Media Department）负责整个剧院的营销，重心放在两大方面：观众以及数字媒体。主要有六大职能：直播节目制作及发布团队、观众实验室团队、营销沟通团队、创意团队、数字产品制作团队、战略分析和客户关系管理团队。剧院希望通过这一改革能从传统营销方式中完全脱离出来。 

世界著名的指挥家、音乐家曾不断向笔者表示：古典音乐的希望在中国。我问他们这么说的理由，回答是：中国新建了一批现代化的剧场和音乐厅；剧场里年轻观众很多，令人羡慕；你们在推广古典音乐方面充满了奇思妙想。随着科技和社会的急剧变化，在无处不营销的当代，艺术营销应该成为演艺机构的刚需，从而不断推动演艺行业的跨越式发展。营销的难处也是艺术的出路，艺术营销可以大有作为。

林宏鸣简介：

浙江音乐学院特聘教授、艺术与文化管理高等研究院院长，上海大歌剧院建设指挥部办公室常务副主任，艺术管理国际联盟主席。文化和旅游部第十六届文华大奖终评评委，国家艺术基金专家评审委员。上海财经大学校董，中央戏剧学院客座教授，中国文联文艺研修院特聘导师，巴黎索邦大学博士研究生导师。深圳市文体设施规划设计与运营管理专家咨询委员，海南艺术中心专家组组长，上海张园演艺中心顾问。第十四届上海市人大代表。

从事文化艺术管理和研究工作30余年，历任上海市文化局党委办公室主任兼台湾事务办公室主任，上海京剧院总经理兼党委书记，上海歌剧院党委书记兼常务副院长，上海东方艺术中心首任总经理，上海音乐学院艺术管理系主任，上海大歌剧院运营筹备组组长。

上世纪九十年代创新实施了以演出为中心的院团运营机制改革，在上海京剧院负责出品的剧目，先后获第六届中国艺术节大奖、第三届中国京剧艺术节金奖第一名、第十届文华大奖榜首、首批国家舞台艺术精品工程十大剧目之一。仅用一年时间，把媒体公开报道时形容的“没人看好、穷困潦倒”的上海歌剧院的演出收入，从原排名末位一跃成为上海第一，两年后跃升为全国第二。

在上海东方艺术中心创新实施了橄榄型运营机制、播种式观众拓展、大营销集成重塑和差异化品牌战略。主持策划并长期实行和国际接轨的亚洲剧场第一个跨年度剧场演出季制度，创造并保持了同时在售演出场次最高达147台193场、两场演出纯票房收入达700万元等中国剧院管理运营诸项最高记录。东艺的经济效益在全国名列前茅，演出场次和观众人次在全国排行榜中仅次于国家大剧院。

2018年任文化和旅游部“加快推进国有文艺院团深化改革研究”课题组负责人。先后发表《演出市场的培育与剧团运作机制的转变》《探索现代剧院的管理之道》《构建以演出为中心院团运营机制的逻辑与路径》等文章80余篇。主编《十年典藏》（上下册）、《艺管嬗递的笔墨耕耘》等。主讲课程：《组织行为学》《秘书心理学》《战略管理》《当代艺术营销》《艺术管理概要》等。

2016年被《橄榄古典音乐》评为“年度特别贡献人物”，2018年在中国演出行业协会成立30周年颁奖典礼上获十大“中国演出杰出贡献奖”，2022年在中国艺管学科建设二十年全国年会上，获“中国艺术管理学科建设特别贡献奖”。

新闻来源：https://mp.weixin.qq.com/s/N1-X8ndH1S166-BECQctUg