研讨会现场，中国人民大学艺术学院副院长齐悦对话上海交响乐团品牌总监陆菁、浙江音乐学院艺术与文化管理高等研究院讲师陶铮

5月25日至26日，由浙江音乐学院艺术与文化管理高等研究院、中国艺术管理教育学会产学研发展中心共同主办的艺术管理视域下“场团合一”运营模式研讨会在浙江音乐学院举行。为期两天的研讨由一个主旨发言、三节跨界小组讨论、一节自由讨论和两个讲座组成。来自北京、上海、天津、浙江、山东、广东、广西、四川等地的三十余位业界学界代表参会并发言。他们就场馆和院团如何实现深度捆绑，乃至融为一体各抒己见。

三类模式铺全国

“场团合一”运营模式，是国际上尤其是欧美地区知名艺术机构的一种成熟的运营模式。主办方负责人林宏鸣在研讨会开场致词中开门见山地讲到，“场团合一”的“合”寓意合作、合建、合体，其本质是负责内容生产和演出的剧团与承担艺术呈现的物理空间的一体化运营。该运营模式在中国艺术机构的实践情况各有千秋，采取该模式的机构数量较为有限，值得深入探讨和总结。

国家大剧院在首任院长陈平任内成立了自属管弦乐团和合唱团等表演团体，它们依附于场馆运作并承担大量演出任务。自国家大剧院退休后，陈平履新中国剧院发展研究中心首席专家，他从纵览全局的高度和广度梳理了全国场团合一业态。据他调研，全国各地文艺院团结合自身实际，主要采取“以场带团”“以团带场”“场团合作”三类实践模式推进场团深度融合。

参加研讨会的业界代表大多来自场地和院团，他们从各自所在的交响乐、歌剧、综艺、杂技、戏曲和话剧等领域介绍经验，其中上海马戏城和上海话剧艺术中心都是表演艺术界场团合一的“优等生”和“老革命”。乐界代表有的来自“以场带团”模式，比如四川成都城市音乐厅旗下就有从四川音乐学院交响乐团更名而来的成都城市音乐厅交响乐团；更多的代表有着丰富的“以团带场”模式经验，如上海交响乐团拥有上海交响音乐厅，中央歌剧院拥有中央歌剧院剧场。

场团合一曲折路

厅团合一的上海交响乐团在音乐厅大堂设立全新大屏幕  唐若甫/摄

上海交响乐团和中央歌剧院皆为历史悠久的国有院团，但其对场团合一模式（根据不同语境和场合也称为“厅团合一”）的实践其实都是摸着石头过河，边做边思索。它们通往场团合一之路绝非一帆风顺，达成场团合一之后亦面临全新挑战。

拥有145年历史的上海交响乐团在其发展轨迹迈入第135个年头之时才迎来新厅开幕。乐团介绍文字云，2014年9月投入使用的上海交响乐团音乐厅“标志着乐团承载百年的梦想变为现实，开启厅团合一的全新运营模式”。当时，乐团内部就新厅命名产生两种声音，一种倾向于“上海交响音乐厅”，理由是这座音乐厅理应带动上海的交响乐演出，提升整座城市的乐团演出水平。另一种声音占上风，认为音乐厅应当在命名上从属于上海交响乐团，故而定名“上海交响乐团音乐厅”。

有意思的是，开业后的两年半内，上海交响乐团和音乐厅分属两个具有独立法人资格的单位，互相并没有行政和管辖上的从属关系。这便导致即便命名规则体现了音乐厅从属于乐团，乐团在使用新厅时，包括定档、排期和开票等都会遭遇一系列程序流程上的掣肘。二者各自为政，联合推出的乐季貌合神离，比如音乐厅有音乐厅的开季音乐会，乐团有乐团的开季音乐会，而且新厅自己出品制作的演出很难让乐团获益。

一个突出的例子便是新厅开幕季花重金邀请了维也纳爱乐乐团和杜达梅尔，那是这对组合巡演的内地惟一一站。蜂拥而至的乐迷和遍布全城的报道更多是对音乐厅和维也纳团队的追捧，殊不知他们其实是上海交响乐团的客人。客人被赋予了主角光环，反倒主人备受冷落，上海交响乐团与前来做客的维也纳爱乐乐团缺少互动，媒体报道对上海交响乐团在其中的作为和努力少有提及，似乎“喧宾夺主”了。

团厅两个独立乐季互相“打架”和两个单位之间走流程的复杂程度，已然让原本规划设想时光鲜亮丽的“厅团合一”失色不少。走了两年半弯路后，独立运营新厅的公司于2017年解散，音乐厅划归到乐团管辖之下，成为乐团旗下的一个部门。自此，音乐厅的乐季和乐团的乐季并蒂花开，打包营销，共赢社会效应，共享文化繁华。这一做法有效打破了掣肘屏障，工作流程大大简化，效率有效提高，2024年乐团在其乐季下推出全新“左岸音乐节”，亦是乐团可以完全调度场地资源和票务渠道的有力写照。

此外，新厅品牌价值溢出，吸引到汽车赞助商。2021年7月，车企冠名新厅，音乐厅更名为捷豹·上海交响音乐厅。虽然更名后少了“乐团”两字，新厅看似与乐团疏远，实则与乐团融为一体。对音乐厅的冠名赞助金无缝流进乐团财政，为其拓展业务所用。

老剧院的新问题

“以团带场”另一个典型案例来自北京。2022年，中央歌剧院终于在建院70周年之际迎来自己的剧场，实现了长久以来的梦想，达成场团合一。不少老中央歌剧院人看到作为中央歌剧院下处级单位的新厅启幕时热泪盈眶，因为这是他们毕生的夙愿和追求。对一名歌剧演员而言，能拥有自己的舞台就像有自己的家一样。而乐迷们则期盼着能在这座全新落成带有包厢、水晶吊灯和字幕机的大型歌剧院内，一年四季、每周七天听到无愧中央歌剧院这一金字招牌的歌剧演出，就像人们在柏林、维也纳、伦敦和纽约可以天天听歌剧、看芭蕾一样。

然而，听众很快发现了问题：中央歌剧院剧场似乎并未给中央歌剧院带来更多主场优势。据统计，2023年中央歌剧院剧场一年除去包场共有105场演出，其中只有41场为歌剧院主办的演出，大多票房售罄，质量有口皆碑。其余64场均为租场演出，大多质量平平，票房亦不理想。听众渴望听到更多歌剧院主办的演出，歌剧院的演职人员也希望能有更多登台机会，但歌剧院的演出数量并没有随着剧场的建成而出现显著提高。2024年迄今，歌剧院主办的演出仅占剧场演出总量的三分之一，单从比例上来看出现了同比下滑。

为何一家演出单位有了自己的舞台，反倒主要靠租场来撑台面呢？业内人士表示，歌剧院演出成本高昂，票价主打惠民，虽然场场都卖爆，但单靠票房收入无法收回成本。加上上级单位对剧场的演出场次有指标，故而只能以大量租场应对。

但这并不是一家成熟的剧院的运营方式。相较于交响乐团和音乐厅，场团合一在世界上的应用始于剧院。不管是源于话剧院的轮演制还是来源于歌剧院的乐季制，全世界的歌剧院大多都是场团合一的开山鼻祖和行业先进。在欧美国家，专业的歌剧院如纽约大都会歌剧院、米兰斯卡拉歌剧院、伦敦科文特花园皇家歌剧院，不管是采用何种模式的场团合一，都能确保乐季中基本每天都有自己的歌剧、芭蕾和音乐会。柏林国立歌剧院每年只在乐季休假的两个月内才会出租场地，上演音乐剧。

摆在实现了场团合一的中央歌剧院，以及运营其剧场的30人左右的管理团队面前的，可能是这家国有院团从未面对过的新局面，即强化场团合一整体运营能力，包括剧场管理，降低演出和运营成本，精简人员配备，维护客户群体，提高票房收入，增加创收渠道等。要做到像媒体标题所指的“中央歌剧院剧场落成启用与世界一流歌剧院比肩”，中央歌剧院还有不少课题要研究。

自由的双向奔赴

除了“场管团”“团管场”以外，“场团合作”是场团合一的第三种模式，一个典型案例来自广州二沙岛。

同样隶属于广东星海演艺集团的广州交响乐团和星海音乐厅是两家独立运营的单位，但其长久以来的精诚合作和无间配合在业内被公认为是场团合作的典范。虽然互无隶属关系，但星海音乐厅针对广州交响乐团的演出定档、票务销售、市场营销、会员体系、配套供给和场地使用方面提供的便利，给予的力度，达成的通融，几乎与上文提到的行业先进并无二致。两家单位的一把手虽历经更迭，但每每都能在任内与对方形成默契，巩固私交，成为朋友。

三十余年来，广州交响乐团在历任总监的带领下为星海音乐厅输送源源不断的优质节目，也在音乐厅开设外展活动，如广东国际音乐夏令营——现更名为粤港澳大湾区（广东）国际青年音乐周，以及由三个梯队组成的附属青少年乐团。星海音乐厅也凭借出色的建声效果和体贴的服务品质吸引着广州交响乐团的强烈依附。在乐团需要场地，场地需要节目的供需关系中，广州交响乐团和星海音乐厅仅仅依靠自身的秤砣而不是上级的干预就达成了完美的平衡感、分寸感和边际感。

这种自然形成的附着即便在同样说粤语，以服务精贵著称的大湾区都很难复制。香港管弦乐团常年驻扎在中国香港尖沙咀的香港文化中心演出，是其四个场地伙伴中最密切也是规模最大的一家。即便如此，乐团每年也只能从35周中挑选档期租用文化中心音乐厅演出，在开设外展活动时困难重重。研讨会前恰逢香港管弦乐团内地巡演，一位乐团要员参观上海交响乐团在其音乐厅大堂放置的巨大显示屏和纪念品商店时，言语之中无不透出对内地乐团的羡慕口吻：“打个比方，乐团想要在文化中心贩卖唱片和纪念品，都要在演出前把货品从办公室用手推车推到演出场地陈设，演完之后要整理打包再推回办公室。仅这一来一去就要耗费大量人力和时间成本。”

中国的剧院每年都在开幕，中国的乐团每年都在成立。作为新发力量，无锡大剧院和无锡两支乐团的自由双向奔赴为场团合作提供了全新思路。在这一伙伴关系中，无锡大剧院看到了暂时没有演出场所的无锡交响乐团和无锡民族乐团。剧院为乐团提供策划，推出一系列带有策划思路的主题音乐会，比如迪士尼正版授权的音乐会、满江红主题音乐会、中秋赏月主题音乐会，并交由乐团演出，场场售罄。

此类场团合一的模式中，双方各执所长，剧院负责包装和销售，乐团负责排练和演出，场团票房分成，结果皆大欢喜。剧院为乐团找到市场热点，满足听众诉求。这一做法看似与剧院采购演出无异，实质是场团融合中场地为产品提供的全生命周期服务，最终实现市场性和社会影响力的双效统一与平衡。

新闻来源：https://mp.weixin.qq.com/s/WM2K82498zbkJIG0IjerpQ