《关于深化国有文艺院团改革的意见》首次提出“以演出为中心环节，激发国有文艺院团生机活力”的新要求。这是对国有文艺院团数十年来改革发展更符合规律的导向性指引，是对国有文艺院团工作特征和要求的规律性揭示，也是对国有文艺院团现状提出的极具针对性的举措。

演出是院团存在的基本价值，是体现为人民服务的根本方式，是呈现创作成果的主要途径，是检验表演水平的重要标尺，也是推动艺术发展的巨大动力。而“演出”实际上有三个含义，一指表演；二指市场纽带；三是围绕表演所进行的创作、推广、营销、受众等各要素动态互动机制。以演出为中心环节，是根据艺术规律和市场规律的要求，构建能够推动国有文艺院团长远发展科学合理的运营机制，以破解目前比较普遍存在的创作和演出脱节、演出和受众脱节、传承和传播脱节、艺术和市场脱节等诸多难题。

上世纪八十年代中，我奉调进入上海市文化局机关工作，得益于经常去院团做调研、衔命撰写院团改革方案，其间发现导致院团困境的主要内因之一是运营机制的问题。从九十年代中到2004年，围绕国有文艺院团为什么应构建以演出为中心运营机制先后发表三篇文章，并先后在上海京剧院和上海歌剧院用实践回答了如何构建以演出为中心运营机制的问题。

近20年前，上海曾经推广过以演出为中心的院团改革，后无疾而终。主要原因在于当时更多地表态增加多少演出场次，而对为什么要以演出为中心和如何构建以演出为中心的院团运营机制缺乏深入思考。时至今日，对这两个问题的认知程度或将直接影响此轮改革的成效。

所谓机制，就是处理各部分关系的一种方法，又是制度化了的方法。改革院团的运营机制，有助于院团更好地按照艺术规律和市场规律开展工作，有助于院团更好地服务观众、面向市场，有助于院团出人、出戏、树品牌。关键是处理好五种关系。

一、演出与受众的关系——全心全意为观众服务，每一场演出都要讲究，不能将就

物质产品从生产阶段到流通和交换，一般来说与消费是分离的。而演出市场中的产品，其生产的最终完成阶段，即舞台演出，是与流通、交换同时进行的。没有患者，医生就没有存在的必要；没有观众，院团也没有存在的必要。所以，焦菊隐先生说“戏是演给广大观众看的，检验演出效果的好坏，首先应该是广大观众“。《美学百科辞典》主张观众不仅是“艺术的享受者，”同时也是“演员创作活动的参与者。”人民至上在文艺事业中就是观众至上，艺术的价值最终在受众端实现。

院团工作的重点一头是剧目，另一头是受众，而连接两头的是演出。一流院团的形成有两个重要规律：一是极其重视演出质量和效果，并有保证演出质量的措施和制度。二是有能力把新创剧目变成常演剧目，注重把常演剧目变成保留剧目，下功夫把保留剧目变成经典剧目。这两条是治团的关键。

围绕演出，过去戏班里曾有30条行规，集中到一点就是“戏比天大”。一些在观众中留有良好口碑的剧团，无一不是对演出抱有极其认真的态度。

国有文艺院团是两为方向的坚定承担者，应比任何院团更重视为观众认真演出，而这种认真首先体现在对演出质量的严格要求上。绝大多数产品的生产，都有质量监督制度，而不少院团的演出质量往往缺乏制度的保证，有时同样一个院团，甚至同样一部剧目或曲目，演出水平时高时低，比如有领导来看对演出质量就比较“讲究”，没有领导来看就容易“将就”。

上海歌舞团有严格的演出现场督导制度，要进行打分，出现演出质量问题要“扣分”。担任督导任务的负责人不仅会拿着望远镜“找茬”，一些重要舞段还拍成视频转发到剧团的微信工作圈里供大家比较分析。团长陈飞华说，我们用200%的努力对待每一场演出，一步一个脚印，永远是第一场，像《永不消逝的电波》《朱鹮》等演出，虽然已经分别演了260多场，但演出质量一直保持在较高水平。

其实，演艺市场首先就在“剧场”里，要靠一部部优秀的剧目和高水平的演绎聚沙成塔，每一场成功的演出就是最好的传播。判断一场演出成功与否，最终得看有多少现场观众将来还会掏钱买票进“剧场”，而不是仅仅满足于评论、获奖和“朋友”间的互捧。真想了解观众对演出的反映，少看微信朋友圈，多看微博“陌生人”的真实评价。

演出不仅需要对质量的严格要求，也需要我们用观众听得懂、能接受的语言和方式进行推广。我曾经策划并主持了“传统戏曲的当代传播”高峰论坛，应邀出席的中国剧协一位负责人在论坛上说，要讲传承有很多话可说，说到传播发现还真说不上什么话了。

我们如果去认真翻阅一下演出的节目册就会发现，里面不少都是我们“自以为是”的内容和设计，为观众着想的其实很不够。有一个受众意识教科书式的真实案例值得我们学习。1954年日内瓦会议期间，为让西方人了解中国，周恩来总理指示为外国记者举行电影招待会，播放越剧影片《梁山伯与祝英台》。相关负责人连夜写了一份长达15页纸的介绍，从背景、意义、演员阵容、对话台词等方面都用英文做了详细的说明。周总理看了一眼厚厚的介绍，皱了皱眉头说：“我们这是给老外看，你这内容虽然很详细，但他们不懂我们的文化，不一定看得懂啊。”他凝神沉思了一会接着说：“你只需在请柬上写‘请欣赏中国的罗密欧与朱丽叶——《梁山伯与祝英台》’就行了。”

院团较多感叹演出市场的艰难，容易抱怨观众不愿走进剧场，却很少去认真分析原因和用心寻找破解之道。如果我们能认真思考并用实践回答下列四个问题，就能在演艺市场成功逆袭：1、你了解观众吗？2、观众了解你吗？3、为什么有那么多市民不来购票看演出？4、曾经看过演出的观众现在哪里？了解观众、激活观众、满足观众和引导观众，是院团走向未来的重要工作，值得花大力气去做。

二、演出与创作的关系——演出是创作的出发点，也是归宿

2020年末，全国共有艺术表演团体17581个，艺术表演场馆2770个。以未受疫情影响的2019年数据作简单分析：全国艺术表演团体共17795个，其中各级文化和旅游部门所属的艺术表演团体2051个，占11.5%。2019年全国艺术表演团体共演出296.80万场，数量巨大；观众12.30亿人次，甚为可观。但演出收入仅为127.77亿元，场均收入4304元，人均消费10.39元（同年电影观众人均消费37.2元）。而在美国和日本，演出票房收入是电影票房收入的两倍。

2019年全国表演场馆2716座，演出场次24.54万场，观众人次           6785万，前后对照可以发现，院团的绝大多数演出不在剧场。究其原因虽有整个演艺生态和剧场运营能力的问题，但从文艺院团自身而言，有两个原因是主要的，一是创作和演出脱节比较严重，比如抓创作的不管演出，管演出的在创作过程中基本不参与，形成了创作和演出“割裂”状况。二是剧目质量总体而言还不够高，媒体上多是世界首演、原创巨献、一票难求、座无虚席、掌声如雷、好评如潮，私下里则多为另一种“话语体系”，一定程度上出现了繁荣在媒体，困难在现实的现象，立得住、传得开、留得下的舞台艺术作品还不多。               

破解创作和演出脱节的难题首先要有创作和演出一体化的意识。在国庆50周年时，上海京剧院同时创排三台献礼大戏，其中有一台剧目后连续获得第六届中国艺术奖大奖、第三届中国京剧艺术节金奖第一名、第十届文华大奖榜首和首批国家舞台艺术精品工程十大剧目之一。当时在讨论该剧舞美设计方案时，我跟舞美设计师说，你们的设计很出色，但我有一个额外的要求，前面两轮演出时请设计师们一起参加装台拆台。他们先是一愣，但马上就明白过来了。如果装台要好几天，运输要很多辆集卡，不仅增加了创作的投入，也增加了演出成本并严重影响演出的顺利推展。多年来全国各地创作了一些好剧目，但相当一部分演出场次并不多，主要是两个原因，一是演不起，二是运营能力弱。

在创作新剧目时，既要注意舞美设计与故事背景的自然契合，又要把降低演出成本作为一个重要诉求，以防止戏不够景来凑，导致因为有政府资助“排”得起，但最终却演不起的结果。2019年我在哈尔滨大剧院看了圣彼得堡马斯特卡雅剧院演出的《静静的顿河》。没想到的是，长达八个小时的话剧却是一景到底，由干草、草墙、木栅栏、木桌椅、木门窗和木条拼成的小路构成的表演空间，质朴而准确地营造出顿河边哥萨克的生活环境，暗喻着人物原本简单质朴的性格，全部布景道具仅用一辆卡车就能运输。

从制作精良的角度而言，有的剧目的确也需要营造宏大的场景，这就需要我们运用智能化新技术来降低演出成本并丰富舞台艺术的呈现。三年前我看了一场演出，为了把上海奔驰中心的地面都搭建成舞台，剧组方带来了39个集装箱、200个电脑灯、40台巴库灯，但装台只用了两天，拆台装车仅用了六个小时。我问对光花了多少时间，被告知不用对光，因为在演员和“动物”身上都装有灯光追踪器，大大节省了时间成本。又比如，院团新创剧目多了，庞大的舞美布景服装道具的存放又增加了新的成本、带来了新的难题。日本四季剧团虽有面积达45000平米的15栋库房，但只需一个人即可管理所有的布景道具、音响灯光等设备。

破解创作和演出脱节难题的机制是制作人制度，现在制作人在大部分演出节目册上都可以看到，但真正实行制作人机制的仍然是少数。

三、演出与人才的关系——围绕演出打好人事制度、分配机制等改革的组合拳

文艺院团的人才有四大类。一是表演人才，包括声乐、舞蹈、器乐、指挥等。 二是创作人才，包括编剧、导演、作曲、舞美设计等。三是技术人才，包括灯光、音响、服装、化妆、道具、甚至盔帽等。四是经营人才，包括演出策划、传播推广、市场营销、筹资赞助等。 有一位领导人曾说：“我们文化领域目前的状况就像二三十年前的国有企业一样，最缺的就是经营性人才”。

艺术发展的关键在人才的质量，既要重视日常训练和专业考核，更要重视舞台实践和观众检验。回望和总结国内外艺术人才的成长规律很容易发现，推动人才成长的最有效途径是演出实践，历来的艺术表演大师，都是在演出实践中诞生的。

与此相匹配的是要创造让人才脱颖而出、持续发展的工作环境，为激励演职员多演出、演出好，在现有职称评定的框架下，有必要采取评聘分开、双向选择的用人机制，定岗定薪、重在激励的分配机制。

上海歌舞团在这方面多年的成功探索和创新实践，值得学习和借鉴。2008年该团把竞争与激励机制引进了歌舞团人才建设，在国内首度采用舞蹈演员“艺衔”制。艺衔制包含一套系统化的基础训练、业务考核模式，以考核成绩确定艺衔档次，通过竞争，演员可以获得“领舞”“独舞”“首席”“荣典·首席”等艺衔档次。艺衔不仅影响演员的演出费、津贴，也影响演出和学习交流的机会。这种阶梯式的人才培养体系，是支撑起《永不消逝的电波》《朱鹮》等一系列优秀剧目的人才力量。

俗话说人往高处走，优秀的人才总是愿意往收入高的行业“走”，往艺术水平高的院团“走”。 国有文艺院团只有不断地往高处发展，才能吸引更多更优秀的人才。所以，千方百计提高演职员们的收入，对长远的发展至关重要。 

四、演出与市场的关系——市场是院团发展最大的外驱力

习近平总书记指出：一部好的作品，应该是经得起人民评价、专家评价、市场检验的作品，应该是把社会效益放在首位，同时也应该是社会效益和经济效益相统一的作品。2020年7月1日，即习近平总书记主持的中央全面深化改革委员会第14次会议审议通过《关于深化国有文艺院团改革的实施意见》的第二天，《文化产业评论》发表了一篇总结国有文艺院团改革的长文，标题是“40年国有文艺院团改革：没有市场体制，产生不了梅兰芳”。

国有文艺院团的改革，积数十年之成败得失，在政府的支持下按市场规律运行是发展的主要方向。如果说转变机制可以帮助院团获得发展的内驱力，那么演艺市场就是院团发展的外驱力。内驱力是基础，是内因。外驱力是动力，是外因。就多数国有文艺院团而言，完全走市场是自寻绝路，但不走市场则是自断生路。       

著名管理学家德鲁克认为，“企业的所有工作产生的都是成本，只有营销产生收益。”又言：“领导力的本质是营销。”而大多数国有文艺院团最薄弱的环节就是营销。比如，院团的各类岗位多为专业，而对营销工作似乎并未以专业视之，院团的主创、主演、技术人才可以通过引进“外援”完成“项目”已不少见，但营销人才几乎不可能通过外借解决。有些在表演或其他方面没有继续发展机会的演职员，有时不管是否合适便安排去负责演出，更重要的是也不进行营销的专业培训。

又比如，在院团的机构设置上，负责演出策划营销的职能部门要么未设，即使有往往也难以起到应有的作用。演出营销部门非常重要，但在不少院团的“地位”却比较低，既不让相对比较了解市场和观众的他们参与创作的前期策划，甚至也没让他们了解创作的进程，等剧目“出来”后，说你们就负责卖票。殊不知，营销从新创剧目酝酿之初就应该开始了。

再比如，现在讲营销多了，但实际做的往往还是推销和促销。营销的源泉是信息不对称，营销的本质是传播与沟通。推销是通过价格把产品卖出去，营销是通过产品把价格卖出去。运营的过程就是构筑营销链的过程，所有影响观众满意度的因素，都是营销的元素。

2002年1月，我到被媒体公开报道称为“没人看好、穷困潦倒”的上海歌剧院工作，提出了三年三步走的策略，第一步就是“激活演出、激活人心”。当年演出场次猛增至348场，同比增加1.3倍，演出收入854万，从原排名上海末位跃居第一，两年后跃升为全国第二，获得了广泛关注和报道，也成为了上海唯一新增加的重点院团。内容为王，营销制胜，国有文艺院团当下亟需提高对艺术营销的认知，强化演出营销部门，构建营销体系。

五、演出与品牌的关系——制定演出计划、实施品牌战略

2012年2月，我跟受邀来演出的世界顶级乐团之一的荷兰阿姆斯特丹皇家音乐厅管弦乐团团长有一次“闲聊”。我问，你们乐团的演出计划现在排到什么时候了？团长答，我们正在排2020年的演出计划。

计划是管理的重要手段，执行是管理的必然要求。演出计划应该是院团工作的核心计划，也是衡量一个院团管理水平高低的主要尺度。而实际上不少院团可能什么计划都可以制定，却制定不了年度演出计划，甚至有一家闻名全国的院团也没有这样的计划。这不仅容易使院团的工作忙闲不均，并经常忙于应付紧急而不重要的事项，甚至在演出旺季时却在忙着排练，和主演的矛盾也容易产生，顾此失彼、事倍功半。没有年度演出计划，不仅折射了院团管理水平的现状，也反映了演艺市场复杂多变的现实。

面向未来，院团要通过制定和实施院团的演出计划来提高管理水平，演出计划的严肃制订和严格执行，才能有效改变院团管理中容易出现的不规范、无序和低效的现象。我曾经在上海歌剧院推出过2003年全年演出计划，并印成册子公开发布，后有人说这是上海歌剧院的第一个演出季，这是把演出季和演出计划两个不同的概念搞混淆了。

艺术水平和运营管理水平更高的院团应该实行演出季运营，目前国内有几个交响乐团比较重视乐季的策划和运营，起到了排头兵的作用。国有文艺院团应该通过演出季运营在演艺市场中成为增强合同意识和遵守契约精神的典范。

剧目和特色，是院团品牌建设的根本要求，一流的剧团必然要有自己的剧目品牌。打造剧目品牌一靠质量上乘，二靠多演。但在现实中，一方面在剧目创作中存在着饱受诟病的狗熊掰棒子、做一个扔一个的现象不在少数。另一方面也未能把握好“新创“与”旧作“的关系，后任不理前任事，以至于相当部分的院团没能建立起自己的保留剧目制度，这对院团剧目品牌的形成非常不利。

优秀的院团还应打造自己的演出品牌，像众所周知的维也纳新年音乐会就是维也纳爱乐乐团的演出品牌之一，这样的演出品牌，不仅极大地扩展了乐团的国际影响，也成为维也纳这座城市的文化名片。除了剧目品牌和演出品牌之外，国有文艺院团还应创造条件树立自己的艺教品牌、公益品牌、活动品牌、服务品牌，从而最终形成具有鲜明特色的品牌剧团。

作者：林宏鸣（浙江音乐学院特聘教授，艺术与文化管理高等研究院院长，巴黎索邦大学博士研究生导师）

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